Menu

Çatışma Yönetimi

Çatışma durumunun yönetimi tüm ilişkiler için çok önemli olan bir yaklaşımdır. Özellikle lideri olduğunuz takımlarda, hali hazırda olan çatışmaları sadece tespit etmeniz yetmez.

Bu, sadece, çatışma yönetiminin ilk aşamasıdır. Tespit aşamasından sonra, çatışmaları stratejik düşünme sisteminin içinde değerlendirip, yönetebilmeniz gerekir. Asıl hedef, çatışmaların olmamasını sağlamak değil, sonuçlara ulaşmak için gerekli olan çatışmaların yönetimini takım ve şirket kültürü haline getirmenizdir. Bunu sağlamak için öncelikle liderin ve takım üyelerinin birbirleriyle olan ilişkileri ve takımın, şirket içindeki diğer takımlarla ve şirketin kendisiyle olan ilişkisini değerlendirmek gerekir.

Çatışma anlarında, maalesef halen çoğu yöneticide şu tip düşünceleri ve söylemleri duyuyoruz: “hepiniz profesyonel ve olgun kişilersiniz; tartışmamayı ve beraber çalışmayı sağlayabilirsiniz”, “kendi probleminizi kendiniz halledin, bana sonuçlarla gelin”… Daha da kötüsü, bazen olaylara direkt müdahale edip, çatışmayı bitirmek adına takım içi yapısal değişikliklerin yapıldığını bile gözlemliyoruz.

Bu yaklaşımlar, çatışmaları o an için sonlandırmaktan öteye gidememektedir. Parlayan çatışmalar, bu yaklaşımlarla aynı hızda kesilebilir. Ancak, çatışmaların olumlu tarafları hiçbir zaman elde edilemez. Bu olumlu taraflar, farklı düşünce yöntemleri, farklı yaklaşımlar, karar alma mekanizmaları, kaliteli sonuçlar ve benzeri faydalardır.

Peki, çatışmalar nasıl yönetilir? Öncelik olarak, çıkan çatışmanın türünü anlamamız gerekmektedir. Genel olarak, çatışmaları fikir çatışmaları, çıkar çatışmaları ve kişisel çatışmalar şeklinde ayırabiliyoruz. Liderin ve üyelerin, çatışmalarla başa çıkmaları ve çatışmaları yapıcı hale getirmelerinde ki temel unsur, takım içi güven ortamını oluşturmak ve iletişim akışını sağlamaktır.

Koçluk Eğitimi

Paul Ekman

Ortada dönen çatışmaları, kişisel olarak ele alan bazı takım üyeleri, tamamen pasif hale gelip, ağızlarını bıçak açmayabiliyor. Bunun sebepleri arasında bireylerin tartışma korkusu da olabiliyor, ya da bireyler, o an ki tartışmanın yarattığı geçmiş deneyimlerden kaynaklı duygusal durumlara girebiliyorlar ve böylece toplantı gündeminden tamamen uzaklaşıp, kendi iç dünyalarında yolculuğa çıkabiliyorlar. Bu durumlarda, takım liderinin ve takım üyelerinin sessiz kalan üye ile icabında birebir görüşmesi ve katılımını arttırmak için gereken desteği vermesi gerekiyor. Bazı durumlarda, takımın hedeflerini parçalara ayırıp, her parça için alt komite kurulması uygun olabiliyor. Böylece sessiz kalan üyeler, sayıca nispeten daha az kalabalık olan ortamlarda hedefe yönelik çatışmalara girme konusunda daha açık ve girişken oluyorlar.

Bunun da dışında, bazı takım üyeleri, tartışmaları kendi benliklerine, kendi egolarına bir saldırı olarak düşünüp, karşı atağa geçebiliyor. Bir anda tartışmanın boyutu değişip, kişisel çatışmalar bütün toplantı gündemini ele geçirebiliyor. Böyle durumlarda, lider ve takım üyelerinin öncelikli görevi, tartışılan meselelerin, takımın hedefleriyle olan bağlantısını ısrarla gündeme getirmeleri ve tartışmaların kişisel boyuttan ziyade fikirsel boyuta taşımalarıdır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, fikir boyutuna gelen tartışmaların, tekrar kişiselliğe dönüşmemesidir. Bunun için, takım içindeki bütün üyelerinin dinlenmesinin sağlanması gerekmektedir. Dinlenilmediğini hisseden üyelerin, tartışmayı tekrar kişisel boyuta geri getirmesi çoğu zaman kaçınılmazdır. Ancak tüm üyeler dinlenildiklerini hissettiklerinde, kendi fikirleri olmasa bile, takımın ilerleyebilmesi için gerekli olan fikre onay ve destek vereceklerdir.

Kişisel çatışmalar hem üyenin davranışı ile ilgili olabilir, hem de üyenin kendi departmanını düşündüğü durumlarda olabilir. Unutulmamalıdır ki, her takımın ve her departmanın amacı, nihai olarak, şirketin hedeflerini gerçekleştirmektir. Dolayısıyla, takım içi olan çatışmalarda, her zaman için şirketin vizyonu ve misyonu da gündeme taşınmalıdır. Olan tartışmaların, şirketin hedefi için nerede olduğunu gündeme getirmek hem liderin hem de takım üyelerinin sorumluluğundadır.

Atlanmaması gereken en kritik nokta şudur: Önemli olan çatışmayı sonlandırmak değil, çatışmayı yönetmek ve faydalı hale getirmektir.

 

Umut Kisa

Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’nden mezun olmuş ve yüksek lisansını “Yönetim ve Organizasyon” alanında tamamlamıştır. Bugün itibariyle Bilgi Üniversitesi’nde iletişim alanında doktorasını sürdürmekte ve Paul Ekman Group’ta “İletişim ve Davranış Analizi” alanında Post Graduate çalışmalarına devam etmektedir. Çalışma hayatını Koç Finansal Hizmetler, Deloitte ve Alstom gibi şirketlerde sürdürmüş olan Umut Kısa, bir Sabancı Şirketi’nde icra kurulu üyesi olarak görev yapmıştır. 2012 yılında Para dergisi tarafından Türkiye’nin en etkili koçlarından biri olarak gösterilmiştir. Pennsylvania ve North California Hellinger Institute’den -Kalıtsal Aile Travmaları- eğitimi almıştır. Dünyaca ünlü profesör Paul Ekman tarafından geliştirilen Duygusal Beceriler ve Yetkinlikler (Emotional Skills and Competencies - ESaC) ve Doğruluğu ve Güvenilirliği Değerlendirmek (Evaluating Truthfulness and Credibility - ETaC), Yüz Tanımlama Sistemi (Facial Action Coding System – FACS) eğitimlerini tamamlayarak Paul Ekman tarafından “Uluslararası Eğitmen” statüsünde onaylanmıştır. Koçluk alanında ICF tarafından verilen MCC ünvanına sahip dünyadaki 400 kişiden, Türkiye’de ise 5 kişiden biridir. "AHUNA" ve "US'TA YOL" ve "KENDİNİ İŞTEN FETHET" adlı kitapları bulunmaktadır.

Takip etmek isterseniz aşağıda yazarın sosyal medya hesaplarını bulabilirsiniz.   

Facebook ,  Twitter , Instagram , Medium , Linkedin

Yorum Ekle

Gerekli olan (*) işaretli alanlara gerekli bilgileri girdiğinizden emin olun. HTML kod izni yoktur.

yukarı çık